Op basis van een ruime enquête bij werknemers en cases in 17 ondernemingen in Vlaanderen brachten we verschillende vormen van prestatiebeloning grondig in kaart. We zochten antwoorden op de volgende vragen: waarom wordt prestatiebeloning toegepast? Wat zijn randvoorwaarden? Welke zijn de valkuilen?
Op dit moment wordt de meerderheid van de werknemers in hun loopbaan niet met prestatiebeloning geconfronteerd. Andere beloningssystemen zijn meer verspreid. Nochtans is het thema prestatiebeloning in het discours rond belonen nooit volledig weggeweest. En nu, met de invoering van het niet-recurrent resultaatsgebonden voordeel of de loonbonus op 1 januari 2008 staat prestatiebeloning weer volop in de belangstelling.
Wat onderzoeken we?
Wat zijn de verschillende vormen van prestatiebeloning? Hoeveel en welke werknemers krijgen een financiële prestatiebeloning, om welke beloning gaat het en op basis waarvan worden zij beloond? Wat is de link tussen prestatiebeloning en motivatie? Wat kunnen we leren uit praktijkervaringen? Extra aandacht gaat naar de link tussen prestatiebeloning en het systeem van beoordeling en opvolging in de organisatie.
Werkwijze
Het gaat om een webenquête (november 2006) uitgevoerd bij een representatief staal van Vlaamse werknemers uit een bestaand internetpanel. Omdat beoordelings- en functioneringsgesprekken meestal jaarlijks plaatsvinden, werden enkel werknemers die minstens één jaar bij hun huidige werkgever werken, in de populatie opgenomen. Uiteindelijk ontving STV-Innovatie & Arbeid 1.737 ingevulde en bruikbare enquêtes, dit betekent een nettorespons van 52%.
In het onderzoek voerden we daarnaast gesprekken met HR-managers, Compensation & Benefits Managers en HR-medewerkers uit 17 grote tot zeer grote ondernemingen en organisaties in Vlaanderen. Deze organisaties hebben concrete ervaring met het invoeren of toepassen van één of meerdere vormen van prestatiebeloning. In een aantal bedrijven werden ook gesprekken gevoerd met syndicale vertegenwoordigers. Het gaat om een breed spectrum aan bedrijven uit de industrie, de commerciële en niet-commerciële dienstensector en de overheid.
Timing
Het onderzoek is gepubliceerd in april 2008.
Resultaten
De kwaliteit van de formele beoordelings- en functioneringsgesprekken is beter wanneer er een prestatiebeloning aan verbonden is. Bovendien zijn werknemers met een prestatiebeloning meer gemotiveerd en hebben ze minder last van werkdruk. Maar deze vaststellingen kunnen even goed het resultaat zijn van de bedrijfscultuur of van het gevoerde personeelsbeleid dan van de prestatiebeloning.
Toch vindt 13% van de werknemers het gesprek niet de moeite waard, 10% is er er niet tevreden over en 8% vindt het gesprek niet eerlijk. Een nog iets grotere groep zegt daarover geen mening te hebben en is dus evenmin enthousiast. In de bedrijfspraktijk stellen we dan ook nog aandachtspunten vast.
De beoordelingscriteria zijn soms vaag en niet specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch. De hoogte van de beloning staat niet altijd in verband met de geleverde prestaties maar hangt vaak samen met de beschikbare enveloppe en het bedrijfsresultaat. Bij een jaarlijks gesprek ligt er te veel tijd tussen de prestatie, de beoordeling en de beloning. De rol van de beoordelaar is ook erg belangrijk om het systeem goed te laten functioneren. De beoordelaars moeten dezelfde standaarden hanteren en durven differentiëren. Verder bieden een goede kwaliteitsbewaking, een controlesysteem en een beoordeling van het beoordelen meer kansen op een geslaagd systeem. Tot slot bevorderen ook een transparant loonbeleid, ruimte voor coaching en een goede interne communicatie over het prestatiebeloningssysteem het welslagen ervan.