Digitale transformatie is een manier om te overleven in de turbulente tijden die we nu meemaken en die ons nog te wachten staan, zegt professor Stijn Viaene. “We moeten de logge tanker van koers veranderen. En misschien moeten we er een vloot zeilboten van maken. Zolang we maar álle mensen de kans geven om aan boord te blijven. Want niet alleen is dat onze verdomde plicht, het is ook de enige manier om het te redden.”
Stijn Viaene
Voor Stijn Viaene, hoogleraar Vlerick Business School en KU Leuven, is digitale transformatie geen buzzwoord. “Digitale transformatie gaat om een holistische bedrijfsverandering waar digitale technologie een dominante rol in speelt. Ze is absoluut nodig. We moeten er een taal rond ontwikkelen, onderzoek naar doen, uitvissen hoe we de transitie kunnen maken, vanuit economisch en sociaal standpunt, als bedrijf, overheid en samenleving.”
Want, zegt professor Viaene, we leven in turbulente tijden. “De veranderingen gedreven door nieuwe technologie, komen ongelooflijk snel. En als de snelheid buiten de organisatie veel hoger ligt dan die binnenin, dan kan het snel afgelopen zijn met je organisatie.”
Kan ook wie opgegroeid is in de niet-digitale wereld nog mee? “De snelheid van buiten kan nauwelijks nog geabsorbeerd worden in veel organisaties. Wat moet je dan doen? Soms krijg je inderdaad de indruk dat mensen en werk uit een ander tijdperk stammen.” En dus tracht digitale transformatie de organisatie die een logge tanker geworden is, om te vormen tot meer wendbaar vehikel.
Er zit zo veel talent verstopt in organisaties. Mensen zijn veel meer dan hun huidige job laat uitschijnen. Naast hun werk vind je vaak zo veel creativiteit en intrinsieke motivatie. Daar is amper aandacht voor.
Sommige organisaties besluiten als reactie op die turbulentie, hun werknemers massaal te dumpen en te focussen op de jonge garde. “Dat is een beperkte en weinig hoopgevende visie”, vindt Stijn Viaene. Tevens riskeer je het kind met het badwater weg te gooien. Er zit zo veel talent verstopt in organisaties. Mensen zijn veel meer dan hun huidige job laat uitschijnen. Naast hun werk vind je vaak zo veel creativiteit en intrinsieke motivatie. Daar is amper aandacht voor. We moeten ook af van de tegenstelling tussen de tanker en de speedboot. Een tanker is geen speedboot en moet dat ook niet worden. Misschien een vloot van zeilboten, ja. Met een discours over tankers versus speedboten merk ik in de praktijk dat je vooral kansen laat liggen als gevestigd bedrijf, want de cultuur, assets en sterktes die je bedrijf groot gemaakt hebben, laat je al bij voorbaat onbenut. Een bedrijf met een gezonde kern, moet eerst die kern versterken om daarmee ook ruimte te creëren om te kunnen investeren in nieuwe digitale groei.
“Je moet de aanwezige skills en assets van je organisatie sowieso aanpassen aan de digitaliserende wereld. Maar we gaan hierbij iedereen kunnen gebruiken. Dat zeg ik niet alleen vanuit economische en praktische overwegingen. Het is ook onze verdomde plicht als maatschappij.”
Er is ook geen keuze, vindt Viaene. “Je kan ook niet beslissen om niet mee te doen. Individu, bedrijf of overheid, je hebt geen keuze. Daarom vind ik het bijvoorbeeld jammer dat brugpensioen nog altijd op tafel ligt. Want dan lijkt het alsof er een alternatief is, en dat is niet zo.”
Niet alleen voor nerds
Een eerste aspect van digitale transformatie gaat over skills. “Je moet de kansen die technologie biedt, inbouwen in je eigen diensten en producten. In een digitale wereld is kennis van de technologie, met een zekere diepgang, niet alleen meer iets voor nerds. Technische skills zijn dus zeker nodig”, zegt Viaene. Maar die zijn niet voldoende. “We hebben evenzeer nood aan design thinking skills: een probleemoplossend kader dat ons in staat stelt om oplossingen te zoeken in turbulente omstandigheden. Eigen aan het recept is dat je snel zal moeten kunnen schakelen tussen denken en doen. De vereiste schakelsnelheid is zo hoog vandaag dat we niet zullen toekomen met enkel onze menselijke capaciteiten. We gaan moeten vertrouwen op de kracht van digitale technologie. Bij startups merk je dat die veranderende relatie tussen mens en machine er gemakkelijker in geraakt dan in een context van de vaste routines van gevestigde organisaties. De startups van vandaag hebben over het algemeen een natuurlijke neiging om te experimenteren met digitale technologie. Zij zoeken veel meer de grenzen van het mogelijke op met technologie.”
De skills en sterktes uit het verleden zijn niet noodzakelijk meer diegene waarmee je het spel gaat winnen in een digitaliserende wereld. Je zal ook moeten beslissen wat te stoppen. En dat is nog vaak het moeilijkste.
De digitalisering brengt daarnaast, door de fundamentele aard van de veranderingen in onze externe omgeving, ook de nood met zich mee om terug te keren naar de basis van de bedrijfsvoering. “Je gaat niet alleen technologie moeten gebruiken, maar ook moeten samenzitten en nadenken over je strategie in de digitale wereld: wat is het punt aan de horizon dat we willen bereiken? Veel is onzeker, het is geen kernfysica, maar je moet wél stappen nemen en weten waar je naartoe wilt. De skills en sterktes uit het verleden zijn niet noodzakelijk meer diegene waarmee je het spel gaat winnen in een digitaliserende wereld. Je zal ook moeten beslissen wat te stoppen. En dat is nog vaak het moeilijkste. Het komt er op neer dat organisaties de balans moeten vinden tussen wat ze vergeten en waarop ze voort gaan bouwen.”
Een bedrijf dat in fotografie werkt, is bijvoorbeeld niet bij voorbaat verloren, vindt professor Viaene. “Kijk naar Smartphoto, dat zich digitaal heruitgevonden heeft, en zijn producten grondig heeft herdacht voor een digitale wereld. Of ING dat naar zijn roots als bank terugkeerde in zijn zoektocht naar een digitale identiteit en ambitie. Er werd effectief terruggegrepen naar de traditie van ING om disruptie te stimuleren. En daar werd dan heel bewust de strategische ambitie aan gekoppeld om dit nogmaals te gaan doen in de digitale context. Van die ambitie zijn ze nog met geen meter afgeweken, ondanks de moeilijke zoektocht om ze te operationaliseren. “
Daarnaast heeft digitale transformatie ook mensen nodig die het weefsel van een bedrijf willen helpen veranderen. “Het gevaar dreigt dat iedereen in zijn eigen silo blijft zitten en zegt: dat is niet mijn job. En dat is zelfs best te begrijpen, want als je voelt dat je aan het verdrinken bent, is het niet makkelijk om het hele plaatje te zien. En er zijn wel wat mensen aan het verdrinken momenteel.” Daarom benadrukt Stijn Viaene de nood aan coachend leiderschap. “Mijn starthypothese voor digitale verandering is dat leiderschap moet uitgaan van een open invitatie naar iedereen om een rol te spelen in de digitale transformatie. Het is aan leiders om mensen de context te bieden om deze rol ook echt te kunnen opnemen en ze bij te staan met raad en daad. Er ligt dan uiteraard ook nog steeds een grote verantwoordelijkheid bij het individu om de geboden kansen met beide handen te grijpen.”
KBC vindt hij een uitstekend voorbeeld van een bedrijf dat ‘radicaal evolueert’, vergeleken met ING, dat meer voor een gigantische koerswijziging opteerde. “Hun recept? Het besef dat het voor iedereen moeilijk zal worden. Daarnaast een open invitatie naar iedereen om mee te doen. En eigen mensen coachen ook eigen mensen. Maar het bedrijf tolereert ook geen weerstand. Wie niet mee wil doen, ondanks alle geboden kansen, daar nemen ze afscheid van.”
Ook de overheid ontsnapt niet aan de digitale transformatie en moet haar rol en dienstverlening grondig herbekijken, meent Viaene. “Afslanken betekent in dit geval: diensten omvormen van dienstverlener naar regisseur, zoals bijvoorbeeld de Vlaamse arbeidsbemiddelaar VDAB al een aantal jaren tracht te doen. Het betekent meer kansen geven aan het bredere ecosysteem van spelers en niet de facto alles zelf willen doen als instelling. Het blijft een gevecht hoor. Maar je moet je in de mindset van de regisseur continu afvragen wat de merites zijn om de dienst zelf aan te bieden in vergelijking met het faciliteren van een ecosysteemwerking met externe partners, die vaak veel sneller kunnen schakelen. Het impliceert een herorganisatie van de dienstverlening: wat doen we zelf, wat niet meer?”
Eén taal als basis voor succes
De digitale transformatie heeft nood aan verschillende profielen van werknemers. Een techneut, een jurist, een arbeider in de fabriek: als ze over digitale transformatie praten, moeten ze elkaar eerst en vooral verstaan”, legt Viaene uit. Daarom moet je zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. Viaene noemt dit het creëren van een ‘minimum viable language’ rond digitale transformatie. Organisaties die succesvol hun tanker aan het keren zijn, worden bevolkt door medewerkers die eenzelfde taal spreken, die een gemeenschappelijk referentiekader delen.
Een gemeenschappelijke taal is een eerste stap voor succes. Dat is veel belangrijker dan iedereen een diepe cursus artificiële intelligentie geven.
Dat kader moet je top-down vastklikken. “De kracht van een gemeenschappelijke taal is dat ze een vorm van stabiliteit biedt in een turbulente context. Daarom is het een eerste stap voor succes. Dat is veel belangrijker dan iedereen een diepe cursus artificiële intelligentie laten volgen. Die taal spreekt niet over technologie per se, maar over de veranderende maatschappelijke en economische realiteiten in een digitaliserende wereld. De achtergrond waartegen je fundamentele keuzes moet maken en probleemoplossend gaat moeten werken.”
Viaene ziet vanuit een competitief strategisch standpunt vier pijlers in dat gemeenschappelijk kader. “Ten eerste moeten we meer dan ooit beseffen dat klantenervaring voor waarde staat (realiteit 1: ‘customer experience is value’). Een gemeenschappelijke focus op de klant is een sterk alignerend middel rond effectieve waardecreatie met digitale technologie. Ten tweede: realiseer je dat de klant constant beweegt (realiteit 2: ‘customers are moving targets’). Digitale technologie laat klanten toe om instant van context, van perspectief, te veranderen. Met een swipe op een scherm, met een suggestie van Alexa, met een pop-up boodschap, word je als klant continu uitgenodigd om virtueel te reizen. De vraag voor eender welk bedrijf zal dan zijn of je die klant dan ook kan volgen om mee te kunnen spelen in haar reizen. Want voor je het weet ben je hem kwijt. Ten derde kun je in de snel evoluerende digitale wereld niet meer alles zelf doen. Je bent sowieso aangewezen op het zoeken naar partners in het bredere ecosysteem rond je klant om te kijken hoe je samen de snelheid kan halen om die bewegende, veeleisende klant te kunnen volgen (realiteit 3: ‘ecosystems co-create new value’). Hoe open je de deuren van je organisatie voor samenwerking en open innovatie? En ten slotte moet de connectie tussen bedrijven en actoren ondersteund worden door fysieke en digitale infrastructuur en architectuur (realiteit 4: ‘platforms boost value co-creation’). De keuzes die je maakt op technologievlak, over data- en informatiearchitectuur, zijn cruciaal om samen digitaal te kunnen blijven innoveren. Bijvoorbeeld, als je een jaar nodig hebt om data van partij 1 en partij 2 aan elkaar te koppelen, vergeet het dan maar.”
Onze ambitie? Nummer 1
De ultieme uitdaging ziet Stijn Viaene in ‘agility’: wendbaarheid, flexibiliteit en snelheid. “Niet gewoon méér technologie, maar wel technologie in functie van ‘organisational agility’, de capaciteit van je organisatie om sneller dan je concurrenten opportuniteiten te detecteren en te vermarkten.” En dat lukt maar mondjesmaat in Vlaanderen. “Je moet je toch afvragen waarom er zo weinig organisaties zijn die de absolute top als ambitie stellen in Vlaanderen.”
En wat is de rol van de overheid in dit alles? “We moeten ook op overheidsvlak de ambitie koesteren om nummer 1 te willen zijn. In Nederland is die drive normaal, Vlamingen ambiëren typisch een plekje in de top drie. Maar daar bereik je zeer weinig mee. Tevens moet je de gestelde ambitie ook vertalen in de allocatie van middelen.”
Ik vind dat er disproportioneel veel aandacht gaat naar starters in de digitale agenda. Het weefsel in Vlaanderen is er toch eentje van kmo’s, niet?
Nummer 1 worden, dat betekent keuzes maken, en daar ook middelen tegenover zetten. “De volgende regering zal dus moeten beslissen wat ze niet meer wil doen. Want je kan gewoon niet in alles nummer 1 willen zijn. Ik vind dat er disproportioneel veel aandacht gaat naar starters in de digitale agenda. Het weefsel in Vlaanderen is er toch eentje van kmo’s, niet? Er is daar nog heel veel hulp nodig om deze bedrijven bij te staan bij de transitie naar de digitale wereld.”
Toch spreekt Viaene met veel bewondering over digitale startups en scaleups van bij ons. “Het is toch fantastisch dat we kunnen uitpakken met een bedrijf zoals Collibra, een pionier in datagovernance. Onze eerste digitale ‘unicorn’, een digitale scaleup met een waardering van meer dan een miljard dollar. Maar we moeten wel aandachtig blijven. Vandaag komt het geld al grotendeels uit de VS. En het management zit er ook reeds. Gelukkig is Collibra’s R&D nucleus nog verankerd in België. We mogen die navelstreng absoluut niet kwijtspelen. Er ligt zeker een taak voor de overheid weggelegd om de omstandigheden zodanig te maken dat het niet de natuurlijke reflex wordt bij dit type bedrijven om uit België weg te trekken.”
Daarom zijn volgens professor Viaene prioriteiten in Vlaanderen zo noodzakelijk. “Kies wat je doet en zorg dat je ambitie op die terreinen is om nummer 1 te worden en te blijven. Maar ik vrees dat ons politiek bestel daar momenteel niet toe in staat is. We blijven nieuwe omstandigheden en problemen aanpakken met oude recepten. En alles is hier toch zo ongelofelijk gefragmenteerd. Net zoals voor bedrijven snelheid en flexibiliteit noodzakelijk zijn om te overleven, is dat ook zo voor onze overheden. Dat vraag om beleid, om een coherent maar ook een fundamenteel ander beleid.”
Een andere tip voor een volgende regering: zorg dat de middelen minder verspreid zitten. “Waarom beslissen we niet allemaal samen, bij wijze van voorbeeld, om van de Antwerpse haven de meest geavanceerde digitale hub ter wereld te maken. Daar hangen we dan de hele logistiek en perifere economie in België aan op. Dat zijn keuzes. Je maakt die ambitie publiek. Je toont dat er bij voorkeur middelen naartoe gaan. En je ontplooit niet zo maar digitale initiatieven, maar voert een echt beleid uit met duidelijke resultaatstellingen en een coherente toekomstvisie als basis.”
Zou het niet fantastisch zijn als we vandaag voluit zeggen dat we nummer 1 willen worden in digitaliseringsoplossingen voor het klimaat? Er zijn al een aantal mooie initiatieven, zoals Energyville, maar er is weinig beleid.
Vlaanderen is een geweldige regio om in te leven, besluit professor Viaene. “Maar zou het niet fantastisch zijn als we vandaag voluit zeggen dat we nummer 1 willen worden in digitaliseringsoplossingen voor het klimaat? Er zijn al een aantal mooie initiatieven, zoals Energyville, maar er is te weinig beleid. Datzelfde geldt voor domeinen zoals mobiliteit, arbeidsmarktwerking, overheid, etc. We dreigen die boot(en) volledig te missen zonder fundamenteel ander en coherent beleid, terwijl het zo’n mooie en waardevolle ambitie zou kunnen zijn om op een aantal van die domeinen te kunnen uitmunten met digitalisering. Daarvoor heb je naast goodwill ook een zeker voluntarisme nodig. ‘Wir schaffen das’ en ‘Yes, we can’, daar geloof ik nog steeds heel sterk in.”
“In de snel veranderende wereld raken we er niet uit met logge systemen. Ik predik de eenvoud, maar niet het simplisme. Dat is de enige manier om de snelheid van buiten ook binnen te krijgen. Maar ik vrees dat we een echte systeemcrisis of een ernstige klap nodig zullen hebben om schot in de zaak te krijgen. En dat zou wel eens héél veel pijn kunnen doen. Ik zou willen dat het niet zo was, maar ‘most people don’t change because they see the light, but because they feel the heat’.”
Dit interview maakt deel uit van een reeks die de SERV maakt rond digitalisering. Organisatieverandering ondersteunen is een van de kernaanbevelingen van de SERV-oproep voor een digitale beleidsagenda.